Lean Administration angewendet: Der Rekrutierungsprozess (Teil 2)

Wie geht es nun weiter? Wie gesagt sorgt bereits die gemeinsame Aufnahme des tatsächliche gelebten Prozesses bereits für einige ‘AHA – Effekte’: oft wird hier ersteinmal verstanden, was die Kollegen machen und was sie überhaupt für ihre Arbeit brauchen.  Nachdem nun der Wertstrom vorliegt inklusive aller Probleme wie Rückfragen, Störungen usw. kann man schrittweise mit der Optimierung starten.

MitProzessmanagement

Man geht dazu durch die einzelnen Störungen durch und klärt die Problemursachen. Bei komplexeren Fragestellungen empfiehlt sich der Einsatz des ‘Ishikawa – Diagramms’ um all möglichen Problemursachen vollständig erfassen zu können. Auf der Basis dieser Analyse werden dann mögliche Gegenmaßnahmen entwickelt und umgesetzt. Wichtig dabei ist, dass die Verantwortlichkeiten klar benannt werden und die Führungskräfte das Vorhaben unterstützen und fördern.  Ein konkretes Beispiel für die Wirksamkeit der Methode:

In einem großen Universitätsklinikum herrscht akuter Personalmangel sowohl bei medizinischen als auch bei Pflegepersonal. Die Analyse des Personaleinstellungsprozess ergab, dass  im Schnitt 9 Monate vergehen vom Eingang einer Bewerbung bis zum Abschluss des Arbeitsvertrages. Außerdem waren 16 (!) verschiedene Abteilungen in den Prozess involviert. Der bestehende Personalengpass wurde so noch verschärft – ein Großteil der Bewerber hatte inzwischen andere Angebote angenommen.  Nach der Durchführung der Wertstromanalyse konnte die Dauer des Einstellungsprozesses immerhin um 4 Monate verkürzt, die Anzahl  involvierten Abteilungen auf 10 reduziert und der durchschnittliche Arbeitsaufwand pro Bewerbung um 30% gesenkt werden.

 

2 Gedanken zu „Lean Administration angewendet: Der Rekrutierungsprozess (Teil 2)

  1. Ja genau wie sie es hier für diesen Bewerbungsprozess beschrieben haben, haben wir es in unserem Betrieb letztes Jahr gemacht.
    Alleine über die Visualisierung des Ist-Prozesses kommt eine gute Diskussion zwischen den Beteiligten zustande.
    Verschwendung wird bewusst und eliminiert.
    Das einzig schwierige oder vage ist die Defintion der Zeiteinsparung ( Durchlaufzeit, Liegezeit etc) da hie ja keine Betriebsdatenzeiterfassung stattfindet. Aber in etwas kann man vorher / nachher Zeiten abschätzen.
    Auf jeden Fall werden Probleme in den Schnittstellen klar u. die Verbesserung liegt dann schon oft “auf der Hand”.

    Uwe Nuber

    1. Hallo Herr Nuber,
      manchmal lassen sich die Durchlaufzeiten anhand gewisser Meilensteine wie Eingangsdatum, Einladung zum Vorstellungsgespräch, Vertragsabschluss etc. messen. Nach Möglichkeit sollte man das nutzen, um hinterher die wirklichen Folgen der Verbesserungen erkennen zu können. Und für den Einstieg in den kontinuierlichen Verbesserungsprozess braucht man auf jeden Fall definierte Kennzahlen – nur so lassen sich weitere Verbesserungsmaßnahmen steuern.

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